O2O來了:餐飲、零售、車市場、旅遊、家政、短租行業必讀的50個經典案例pdf

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2018年5月12日11:31:49 1 673

◆全球視野了解國內外O2O企業的入門級教程

《O2O來了:餐飲、零售、車市場、旅遊、家政、短租行業必讀的50個經典案例》把國內外典型的O2O企業全部收錄,講解淺顯易懂,版式活潑,對於初涉O2O的人群,一看就懂!

◆集合國內外較熱的6類O2O案例:餐飲、零售、車市場、旅遊、家政、短租行業。

采用對比講解法,比如,打車行業這塊,國外的Uber講完,接著就講滴滴和快的。對於讀者形成全局思維至關重要。

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品途網是中國O2O領先媒體,深諳國內外O2O動向、模式和趨勢,本書是一本大而全的普及型教程。

O2O來了:餐飲、零售、車市場、旅遊、家政、短租行業必讀的50個經典案例 內容簡介

《O2O來了:餐飲、零售、車市場、旅遊、家政、短租行業必讀的50個經典案例》係統地介紹了新興商業模式O2O概念及相關理論,並結合50個商業案例,以行業為分類,輔以大量數據和圖表資料,闡述了零售、餐飲、旅遊、家政等多個領域的O2O模式興起背景、理論發展和實踐經過。

《O2O來了:餐飲、零售、車市場、旅遊、家政、短租行業必讀的50個經典案例》針對中國企業和管理者,選取若幹O2O案例進行相關探討,以傳統行業運營模式轉型和互聯網化為關注重點,為讀者了解O2O提供新視角,供讀者借鑒。

O2O來了:餐飲、零售、車市場、旅遊、家政、短租行業必讀的50個經典案例 目錄

第1章 O2O到底是什麽

1.1 O2O≠電子商務

1.2 什麽是O2O

1.3 閉環為何重要

1.4 O2O的先行者

1.4.1 旅遊:Expedia和攜程網

1.4.2 本地生活:大眾點評網和Yelp

1.4.3 團購:Groupon 和美團網

1.4.4 短租、打車:Airbnb 和Uber

1.4.5 O2O生態圈

第2 章 讓吃飯更方便――餐飲

2.1 美國餐飲業的O2O 實踐

2.1.1 星巴克

案例:星巴克

2.1.2 線上企業

案例:OpenTable

案例:Yelp

案例:Groupan

2.2 如火如荼的國內市場

2.2.1 線上O2O 企業

案例:大眾點評

案例:美團網

2.2.2 線下企業做O2O

案例:海底撈

2.3 未來:移動+ 下沉+ 自我覺醒

第3 章 改變活生生的服務――家政

3.1 美國人怎麽做家政O2O

3.1.1 金字塔形三層級分布

案例:Care.com

案例:Homejoy

案例:Handybook

3.1.2 美國家政企業O2O實踐的特點

3.2 差距正在縮小

案例:e家潔

案例:雲家政

案例:95081

第4章 讓閑置資源重生――短租

4.1 住到陌生人家裏去

案例:HomeAway

案例:Airbnb

案例:onefinestay

4.2 變革之路剛剛開始

4.2.1 一場革命

4.2.2 兩種選擇

案例:途家網

案例:小豬短租

4.2.3 三類房源

案例:小豬短租

4.2.4 四個難題

4.2.5 五個環境因子

第5 章 最具爭議的行業――打車

5.1 隨時呼叫"私人司機"

案例:Uber

案例:Lyft

案例:SideCar

案例:Gataround 和RelayRides

5.2 在夾縫中前行

5.2.1 中國版Uber

案例:易到用車

5.2.2 變味的打車應用

案例:滴滴打車和快的打車

第6 章 讓世界距離縮短――旅遊OTA

6.1 有望成型的"小氣候圈"

案例:攜程

案例:藝龍

案例:去哪兒

案例:攜程

6.2 給你的旅行出主意

6.2.1 攻略類網站――以窮遊網、螞蜂窩為例

案例:窮遊

案例:馬蜂窩

6.2.2 分享類App――以蟬遊記、在路上為例

案例:蟬遊記

案例:在路上

6.3 走出去的熱潮――出境遊

案例:百程旅遊網

案例:發現旅行

第7章 O2O最後的大招――零售

7.1 美國實體零售商的新玩法

案例:沃爾瑪

案例:梅西百貨

7.2 國內零售巨頭的O2O之路

案例:蘇寧

案例:京東

案例:萬達

7.3 零售的未來會怎樣

第8 章 CEO 論道O2O

8.1 大佬論道O2O

8.2 CEO 論道O2O

案例:嘩啦啦點菜網

案例:外賣庫

案例:58 同城

8.3 嘉賓論道O2O

案例:大眾點評網

案例:會唐網

案例:錢方科技

案例:初見公司

案例:俏江南集團

案例:21 世紀天使資本

案例:丁丁網

O2O來了:餐飲、零售、車市場、旅遊、家政、短租行業必讀的50個經典案例 精彩文摘

第七章O2O 最後的大招——零售

2012 年12 月12 日,在2012 年中國經濟年度人物評選現場,王健林與馬雲打了一個賭 :“ 2020 年,10 年後,如果電商在中國零售市場份額占到 50%,我給馬雲1 億元。如果沒到,他給我1 億元。”馬雲的回答是:“大家記住,2020 年王健林如果贏了,就是我們這個社會輸了,是我們這代年輕人輸了。”

7.1 美國實體零售商的新玩法

現在,越來越多的消費者在商場看好什麽商品,轉身就從網上購買,他們甚至趁導購員不注意偷偷去掃標簽上的條形碼,看看幾家購物網站有沒有這件商品,價格都是多少。商場、超市似乎越來越像一個商品的展示台,隻要不是特別急用的商品,消費者總是能在網上找到更便宜的價格。

消費者的這種做法直接把電商的威脅帶到了傳統零售業門口。不過,實體零售商大多還是認為,購物是一個體驗的過程,現場氛圍對銷售的帶動作用不可忽視,虛擬網絡無法提供豐富、感性的環境。在當今移動互聯網發展越來越快的形勢下,實體零售商和電商誰會在未來走得更遠目前尚無法斷言。

不難觀察到,傳統零售麵臨著電商的巨大衝擊,增長正在放緩,為了抵住衝擊,他們或是與電商合作,共同探索線上線下(O2O)融合發展;或是自己操刀,進軍電商,推進O2O 全渠道戰略。

商超巨無霸——沃爾瑪

2013 年2 月,董明倫(Doug McMillon)在多年曆練之後,正式履職沃爾瑪CEO。他曾經這樣講,“技術、數據及資訊為商業開啟了一扇全新的大門,沃爾瑪經營的初衷及目標一直是為顧客省更多的錢,即便現在也是如此,我們會以全新的方式向顧客展示我們如何兌現自己的承諾。”這家全球第二大的公司正嚴陣以待。

沃爾瑪的總部位於美國阿肯色州的本頓維爾,其控股人為沃爾頓家族,以營業額計算它是世界上第二大的公司。事實上,沃爾瑪的年銷售額幾乎相當於全美所有百貨公司的總和,而且至今仍保持著強勁的發展勢頭。

沃爾瑪在全球擁有一萬一千多個營業據點,業務範圍遍布世界各地。它們主要以沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種形式存在著。

龐大的規模和行業龍頭的地位並沒有讓沃爾瑪喪失對時代大趨勢的敏銳感知,事實上,沃爾瑪在2008 年就開始發力移動購物業務,是最早開展移動購物的實體零售商之一。目前,其電商業務部獨立運營,擁有自己的總部、CEO 和采購人員,並且新建了額外的配送中心。他們通過配送網絡在各門店、各倉庫之間分享庫存信息,統一調度,以最高效的方式將商品送到顧客手中。

除了為網絡訂單新建龐大的物流係統外,沃爾瑪還安排連鎖店內的員工為顧客打包和郵寄商品,顧客也可以在門店內的寄存櫃上門取貨,以此節約配送成本。

在移動端方麵,沃爾瑪也投入頗多精力,其App 成功整合了虛擬現實、移動廣告、移動二維碼、社交、LBS 等功能,為消費者提供了全渠道、全方位的購物體驗。具體來說,沃爾瑪移動購物應用的亮點主要表現在以下幾個方麵:

(1)購物清單

消費者可以通過輸入文字、語音、掃條形碼等方式隨時將商品放入購物清單,該清單可以實時查看附近商店是否有貨,並實現在線選購和比價。

(2)實時商店

為消費者提供店內地圖、商品定位及優惠活動的專屬界麵。通過該功能消費者可以找到商品的具體位置,通過實時掃描進行線上線下比價,以及提前預訂缺貨商品。

(3)自助結算

顧客可以在購買商品時順帶掃描條形碼並打包,到自助結賬櫃台後根據掃描內容直接結賬。

(4)電子優惠券

顧客通過掃描二維碼獲得優惠券,可以避免因忘記攜帶而造成優惠券使用率低、吸引力不足等問題。不僅如此,沃爾瑪還可以根據消費者的購物偏好、購買曆史有針對性地推出優惠券,達到精準營銷、挖掘顧客潛在需求的目的。

百貨大王——梅西百貨

同樣,梅西百貨也同樣重視線上業務。梅西百貨成立於1858 年,是美國曆經百年發展的主流百貨公司,隸屬美國聯合百貨公司旗下。它是美國著名的連鎖百貨公司,其旗艦店位於紐約的海諾德廣場梅西百貨主要經營服裝、鞋帽和家居用品,並且一直以優質的服務贏得美譽。該公司的規模雖然不是很大,但在美國和世界一直享有很高的知名度。

梅西百貨從2010 年開始發力移動購物業務,目前它已成為移動購物發展情況最好的公司之一。在電子商務迅猛的發展形勢下,他們非常重視線上業務,已經有大約15% 的銷售額來自電子商務,其在北美門店的布局、品牌的組成、貨品的組成等也都是基於用戶的消費數據統一安排規劃。梅西百貨會通過數據測算技術精準分析顧客的個人購買行為,推出十幾萬份產品手冊,而每一位消費者收到的都是專門為他準備的那一份。

現在,消費者在購物時經常是來回於線上和線下,商家很難將某一次銷售歸於線上或者線下。梅西百貨的大多數門店都承載著為線上訂單提供配送的任務,同時,消費者在梅西百貨購物還可以實現線上購買、線下取貨,方便快捷。

由於美國的品牌商大部分都是直營的渠道體係,沒有大量的代理商和經銷商,所以他們更容易做到線上、線下同價,梅西百貨就是80% 自營,而這無疑有利於線上、線下的對接和互動。麵對越來越司空見慣的“展覽室效應”,梅西百貨做了很多新的嚐試試圖提高消費者的購物體驗。最好的渠道服務和最好的消費環境將最終贏得消費者的流連,而其他的渠道則會淪為“展覽室”,而並不是說,線下的百貨商場一定是“展覽室”。

梅西百貨主要通過Wi-Fi 建設、精準服務、優惠券互動、提升支付體驗、讚助綜藝節目等方式來打造最佳消費體驗。

1.Wi-Fi 建設

梅西百貨的所有門店都提供了免費Wi-Fi,首先,免費Wi-Fi 可以提高顧客到訪和停駐的幾率,增加客流量;其次,通過Wi-Fi 可以獲取消費者的位置信息,這樣就能了解消費者的到店頻率、在店內的移動路線、長時間停留的購物區域等信息,而這無疑能為門店優化展台布置提供數據支持;另外,店家還可以將顧客的位置信息、購物記錄與其會員卡關聯起來,可以更詳細地了解消費者的品牌偏好、消費水平等,提升推送的精準度。

2.精準服務

梅西百貨為員工配備了名為Kiosesk 的信息終端,更有助於為顧客做針對性的服務。首先,當消費者在門店內購物時,如果他們在App 上提出有意思的問題,員工可以直接找到消費者並為其當麵提供服務,大大提升顧客的滿意度和歸屬感;其次,Kiosesk 可以提供個性化搜索、查看用戶評論、實時結算等功能,方便顧客一站式購物。

如果消費者對某款商品非常滿意,Kiosesk 還能幫助消費者直接用信用卡結算,節省排隊的時間,給消費者一種類似VIP 的服務體驗。梅西百貨的觀點是,隻有為消費者提供專業、精準的超一流服務,才能牢牢抓住顧客的心。

3.優惠券互動

梅西百貨讓登錄App 的用戶享有更多的優惠券,當然,這不是完全“免費 ”的,不過需要消費者在手機端做一個消費小調查就行了。

通過這個方法,梅西百貨以極低的成本獲取了消費者店內體驗的真實數據,同時,這些數據又能繼續為消費者提供更精準的優惠券推送。通過這種互動,梅西百貨和消費者雙方都得到了自己想要的東西,實現了雙贏。

4.提升支付體驗

梅西百貨與穀歌在技術應用上進行了深入合作。一方麵,距離消費者最近的門店在推廣哪些折扣及活動信息,都可以經由Wi-Fi 直接發送到消費者的手機上,爭取將其吸引到有打折活動的商品專櫃中;

另一方麵,梅西百貨利用穀歌錢包和近端支付技術推出的手機支付功能,隻需要消費者在進店時“刷”一下手機注冊,結算時再“刷”一下,就能在與穀歌錢包綁定的信用卡上完成支付,大大減少結賬的時間。

5.讚助綜藝節目

梅西百貨讚助了NBC 的時尚真人秀《Fashion Star》,並且在這檔收視率大好的綜藝節目中穿插了大量與消費者互動的環節,消費者可以通過電視、移動端、PC 端以掃碼的方式參與到節目中。

這些互動不但能增強客戶黏性,還能幫助梅西百貨收集大量消費數據,有助於梅西百貨向消費者做更加精準的推送。

美國實體零售商在移動購物市場的推廣較為順利,像沃爾瑪和梅西百貨這樣的龍頭企業在線上線下結合、用戶體驗和後台支持上也做到了領先水平,是中國實體零售商趕超的方向。

以沃爾瑪和梅西百貨為代表,美國實體零售商大都推崇全渠道零售(Omni-Channel Retailing),他們力爭讓消費者能在任何時間、任何地點,以任意方式選購商品,為顧客提供更加自由靈活的購物體驗,滿足顧客購物、娛樂和社交的綜合需求。

在零售邁向全渠道的時代裏,企業開始更加關注顧客的購物體驗,有形店鋪的地位逐漸弱化,實體渠道、電子商務渠道、移動電子商務渠道被整合到一起,去銷售商品或服務。

這樣的整合不僅能為企業打開更多全新的銷路,同時還能將資源進行深度優化:原有的實體店可以同時成為配送點;以前顧客隻能在實體店用的會員卡,現在也可以在PC 端、移動端購物時通用,同一個ID 號內的積分累計不分線上線下,打折促銷、增值優惠等活動的信息能夠更及時、更精準地送達,全程保持與消費者的零距離接觸。

雖然美國移動購物市場還在快速變化中,但其已是目前世界上規模最大、發展最為成熟的市場,對國內實體零售商來說,美國從業者的經驗很有借鑒意義。從他們的經驗我們可以發現,移動購物和全渠道零售是實體零售商在轉型過程中必須高度重視的大勢所趨,如果能夠切實抓住變革的機遇,具有線下深厚資源的實體零售商更有可能在線上線下融合的O2O 浪潮中屹立不倒。

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